现阶段，市场竞争越来越激烈。外部，同业之间价格战升温，红木家具企业利润被逐渐削减；内部，人力资源成本持续上升，企业的组织结构逐渐不能适应行业快速发展的脚步。只有深入挖掘自身潜力，红木家具企业才能抵御当下的困境。而对红木家具行业来说，原材料成本占到商品总成本的60%~70%，原材料采购在成本控制、内部业务单元协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到至关重要的作用。因此，做好采购管理，是当下红木家具企业突破发展困境的有效途径。

本文以G公司为例，来谈谈红木家具企业采购管理所遇到的问题，以及解决这些问题的有效对策，期望给业内带来启示。

G公司是一家颇具实力的红木家具生产企业，已经成功运营了十几年，但该公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今红木家具行业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰。这种原始的采购模式已不能满足G公司的战略发展要求，亟需变革。

采购管理存在的问题

经过一个多月走访调查，笔者发现G公司的采购模式极其传统、简单，即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，并未与现代供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经不能跟上行业的发展脚步，具体的问题有如下几方面。

采购管理是企业生产经营的重要环节，与研发、销售同为企业实现战略目标的最关键因素

订单的按时交货率较低

在G公司的供应商当中，很多供应商企业的管理者素质和文化水平比较低，他们的管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一个生产环节出现问题，都将无法保证交货及时性。

多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下

G公司已成功运营了17年，产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，供应商多品种、小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本增加，双方在其中都没得到好处，不利于红木家具厂商与供应商间的战略合作。

采购流程模糊，容易滋生腐败

深入调查G公司的采购流程后发现，在营销部下达采购订单后，其公司采购部人员根据订单需求，在SAP系统导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。调查中发现，G公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格主导。

每年的6、7、8月份，红木家具消费进入传统意义的“淡季”。在淡季里，供应商为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时，对G公司的生产带来很大影响，同时也伤害了双方的战略合作关系。另G公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，增加了采购员跟供应商互相勾结的机会。

采购员的专业素养需要提升

在G公司常看到这样的场景，采购部门的员工每天忙着处理繁杂的日常业务，这正是多品种、小批量采购业务模式导致的。G公司的采购员常常因为不熟悉业务知识，或是太忙碌而盲目听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原材料特性及功能了解甚少，这种情况难以提升采购人员的管理水平。

采购信息系统落后

G公司采购部门的工作人员每天有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。这对每天都有繁多的生产订单要下达的大型生产企业来说，采购员日复一日重复同一件工作，必将导致采购员整体效率降低，也无从在采购专业知识方面取得突破。

管理层不重视采购管理的战略作用

许多红木家具企业的管理者极其注重市场端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，认为销售才是生产型企业的利润源泉，只要做好了销售，就能获得利润，因此往往忽视采购管理环节的重要性。这种想法是极其片面的，要知道采购部只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5~8%的利润增加，采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥红木家具产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。

呆滞原材料使企业遭受巨大损失

G公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节忽视了库存管理。在G公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，这对公司增强盈利水平产生了巨大的负面影响。

采购管理出现问题的原因

“以销定产”管理模式落后

作为红木家具行业的老牌厂商，G公司仍沿用粗放、原始的“以销定产”管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。该公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的原材料预测计划，因此往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。

对采购的地位认识高度不够

G公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。

缺乏系统采购管理流程制度

G公司采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接，在《采购分配管理办法》《订单需求预测管理办法》等并未制定有效制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、增加管理费用等问题和风险。

各部门缺乏有效衔接，采购原材料积压

G公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购原材料过多，产生大量的积压物资。分析其原因既有采购部门对于长周期原材料的过量采购，又有客户订单的变更或取消订单。归根到底是由于G公司各部门缺乏有效衔接，缺少整体协同性。

采购管理问题的解决对策

努力推进采购信息化建设

为了提升采购的工作效率，G应积极完善采购管理信息系统，这样既能使企业管理更加科学和规范，也能为厂商与供应商搭建高效、快捷的沟通平台。

首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间的新型管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。订单管理功能可实现红木家具厂商采购订单的网上发布、交流沟通，供应商也可以通过这套信息管理系统实现采购订单的确认工作。排程管理功能同样是将配送指令在网上发布，并积极指导供应商如何依据红木家具厂商的生产计划安排进行有序配送。对账管理功能可实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价、引入或淘汰供应商的判断根据。借助先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本，减少信息传递失误带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息，配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。

其次，启用供应商网上报价。在G公司的生产运营中，经常出现采购人员将采购价格泄露给供应商的情况，而供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝价格泄露问题。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的降低内外勾结的风险，同时提高了红木家具企业的运营效率，缩短审批流程，降低采购成本。

对不同类别供应商采取不同采购策略

在红木家具行业里，不同种类原材料的需求差异性较强，譬如说某些关键原材料的品质、交期重要，某些原材料的价格重要，而有些原料的通用性较差、交期较长等。若对于所有的原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。

因此，G公司必须对原材料进行分析，明确并根据不同原材料的各自特性进行分类分级，制定不同的采购策略。G公司通过原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为日常一般原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料四种进行综合分析。这四种原材料在供应商数量、市场供给情况、产品属性、采购金额、采购风险方面都有不同的特点。（详见图一：四类原材料特点对比表）

图一：四类原材料特点对比表

对于瓶颈原材料的操作策略，主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性的方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。

对于关键原材料的操作策略，主要控制原材料缺货及原材料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多资源。

对于杠杆原材料的操作策略，明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于这类原材料通用性较强，供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。

对于一般性原材料的操作策略，因为这个类型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采购，采购部门应该定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保障价格和交货等方面的优势，这样可以帮助供应商之间形成良性竞争。

完善采购人员的绩效考核体系

正所谓“有规矩才能成方圆”，G红木家具公司应积极地完善采购人员的绩效考核体系，通过完善采购人员的绩效考核体系，对采购人员实行定量考评。这样能避免掺入主观的感情色彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同采购人员在工资、晋升上进行差别对待，激发采购人员学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到发展。其中采购人员绩效考核应从采购业绩和供应商管理二个维度出发。（详见图二：采购人员绩效考核的指标表）

图二：采购人员绩效考核的指标表

考核的总得分为各项考核得分相加，G公司采购部门应每月对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、DE五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。考评结果将对采购人员的薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。

建立S&OP销售运作组织

通过上文可以了解到，G公司每年都会产生大量积压物资，给企业经营带来了很大资金损失。G公司亟需成立S&OP（Sales and operation plan）销售与运作小组，更紧密的将各部门连接在一起，重新梳理销售与运作间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门按需采购与处理积压物资的难度。

具体操作上，G公司需要征集客户未来2~3个月的订单需求，经过详细地评估后制定销售计划并将计划提交给S&OP销售与运作小组。随后，S&OP小组根据销售计划，组织各业务部门召开联席会议，根据会议议程逐个检查每项内容，达成一致后确定主生产计划，采购部门根据主生产计划对供应商进行下单采购原材料。高效沟通机制的建立，能有效保证采购部按照计划进行采购，避免了采购部门自由发挥进行采购订单的下达，确保整个组织在高效的机制中运行。

综上所述，采购管理作为企业生产经营的重要环节，在红木家具企业的产品研发、质量保障、供应链管理中起着极其重要的作用，同时也是企业获取利润的重要源泉。广大红木家具企业一定要适时变革原始粗放的采购管理模式，充分利用信息化工具来优化公司的流程和制度，将采购人员从简单、繁杂的事务性工作中解放出来，着重培养采购人员在业务领域内的专业性，以确保企业的采购业务得以顺利开展，提升企业的竞争力。（来源：第四十一期《品牌红木》杂志  赵艳丰∕文）